为什么不起眼的“间接影响”能决定事情的成败？

假设发生了一起火灾事故：一个人正在路边给割草机加油，这时候，另一个人抽着烟从旁边路过，烟灰飘过去，油桶里瞬间就冒起了火苗，引起了爆炸。你认为，谁应该为这起火灾负责呢？

有的人可能会说，是抽烟的人有问题，也可能有人说，是油桶的设计有问题。但是，《信息背后的信息》这本书的作者，哈佛大学肯尼迪学院公共领导中心主任马克斯•巴泽曼教授，他就指出：油桶的零售商，也是火灾的责任人之一。

其实，这场事故并不是虚构的，而是真实发生的事件。

闪电战油桶公司，曾经是美国最大的油桶制造商，占据了全美油桶市场80%的份额。但是，因为产品设计的问题，发生了几十起油桶爆炸事件，导致消费者严重烧伤，甚至死亡。闪电战油桶公司被多次告上了法庭。巨额的诉讼费和赔偿金，最终让闪电战油桶公司破产了。

可是事实上，在刚发生几起爆炸事故的时候，闪电战油桶公司就意识到了问题的严重性。他们提出了一个油桶设计优化方案。这个方案是给油桶安装一个类似“避雷针”的装置，只需要增加不到1美元的成本，就可以防止火苗蹿进油桶造成爆炸。

但是，零售商沃尔玛非常强势，他们不想让油桶公司做这个改良。他们认为，这样会把油桶的售价提高几美元，不符合自己“每日低价”的策略。闪电战油桶公司迫于压力，不得不放弃了这个改良计划，放任了安全隐患继续存在。

沃尔玛利用自己对渠道的强大控制力，向制造商施压，实在是难辞其咎。他们的这种行为，对产品安全施加了破坏性很大的“间接效应”。

什么是“间接效应”呢？

“间接效应”指的是，有一些选择和行为，不会直接导致事情的结果，但是，的确为造成这个结果，起到了推波助澜的作用。而且，人们当时完全没有意识到这种影响。比如，公司在制定绩效目标的时候，就很容易忽略间接效应的影响。

大型办公用品零售商史泰博公司，曾经采用了一种叫作“市场篮子”的销售机制。他们要求销售员每卖出一台利润微薄的电脑，就必须销售200美元的其他高利润产品，这样才能达到绩效要求。

销售员们为了提高自己的业绩，无奈之下，只能使用“把无效顾客赶走”的策略。也就是说，如果顾客不愿意买200美元的高利润产品，销售员就会告诉他们，电脑没货了。

这种销售机制就带来了一种破坏力极强的间接效应，不但高利润的产品卖不出去，就连利润微薄的电脑销量也大幅度下降了。甚至产生了更严重的后果，客户的满意度降低了，公司的口碑和信誉也受到了损害。

要想避开间接效应，你要提前一步思考，预想到你的做法可能会产生的各种问题。

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假设你们公司生产了一款冰箱，销量非常好，但是因为采用了最先进的技术，固定成本很高，而前期你们公司为了打开市场，尽可能压低了价格，利润空间已经非常小了。现在公司想要提高利润，回笼更多资金，用来搞研发，你们应该怎么做呢？

常见的做法有两种，要么涨价，要么降低成本。

那你就可以这样来思考。如果直接涨价，会破坏一直以来的高性价比的营销路线，失去了价格优势，很可能会流失用户，原有的市场份额会被瓜分掉。

如果通过压缩成本提高利润，会导致产品的质量下滑，影响产品的满意度和口碑，销售额有可能还是提不上来。

也就是说，你会发现，这两种方法都有可能产生破坏性的间接效应。所以，最好的做法，就是这两种方法都不用，另辟蹊径。

这时候，你可能就会想出其他更好的方法来。比如，推出全新的高端系列产品，和原来的高性价比产品区分开。你看，像是小米公司就按照不同的产品定位，推出了标准版手机红米、升级版小米9和旗舰版小米10。

总结一下，每个人每天平均要做出3.5万个决策，其中很多看似无关紧要的决策，都会引起间接效应，造成难以挽回的后果。如果能在做决策的时候，就充分考虑间接效应的破坏性，把理性思考训练成直觉，就能避免很多隐藏的陷阱，做出更明智的决策。